Вот бы внедрить простую, понятную и прозрачную организационную культуру. Продуманную, которая помогла бы наладить все процессы в НКО и сделать так, чтобы все работало, как единый механизм. Думали когда-нибудь об этом?

Именно такой целью в конце 1970-х годов прошлого века задался Эдгар Шейн, на тот момент уже профессор менеджмента. Результатом его исследований, которые заняли несколько лет, труда стала модель организационной культуры, которую он представил в 1980 году.

Изначально эта модель разрабатывалась для коммерческих компаний, но со временем, когда многие идеи из бизнес перешли в третий сектор, ее стали использовать и самые успешные НКО.

А Эдгар Шейн получил степень магистра психологии в Стэнфордском университете и доктора социальной психологии в Гарварде, а также стал членом Американской психологической ассоциации.

Согласно теории Эдгара Шейна на организационную культуру влияют прямые и косвенные механизмы.

Прямые — это то, как мы ведем себя, как ведут себя наши коллеги, кто какую должность занимает, какой у сотрудников статус и даже — какая атмосфера в офисе компании.

Косвенные не влияют на организацию напрямую, но очень важны для организационной культуры. Это:

• Миссия.
  
  
• Видение.
  
  
• Официальные принципы.
  
  
• Фирменный стиль.
  
  
• Ритуалы.
  
  
• Структура компании.
  

Подумайте над каждым пунктом этого списка и ответьте для себя — что под этим подразумевается в вашей организации? Ответы могут многое сказать о принципах работы НКО.

Шейн предположил, что организационная культура любой компании делится на три уровня:

• Артефакты и символы.
  
  
• Ценности.
  
  
• Базовые предположения.
  

Разберем их подробнее.

Это внешняя оболочка организационной культуры — то, что на поверхности. Этот уровень можно обнаружить в каждой компании, с которой мы сталкиваемся.

Каждый сотрудник может узнать артефакты и символы своей организации и они сразу же видно кому-то, кто в ней не работает.

К ним относятся:

• Физические артефакты — дизайн офиса, внешний вид сотрудников, рабочий стол, какие-то внутренние награды.
  
  
• Язык — то, как говорят сотрудники, какие термины используют, слоганы, прозвища, специальные выражения.
  
  
• Истории и мифы. Да, они есть и у компаний. В каждой организации есть свои мифы и истории, которые показывают, какое поведение поощряется внутри компании. К чему она стремится, а чего избегает. Если вы изучите такие истории, то вам станет понятно, что будет если сотрудник вдруг нарушит правила, что компания выберет: прибыль или людей, что произойдет с вами в этой компании, если вы ошибетесь. Истории о ключевых событиях, обычных буднях, о прошлой славе и целях компании очень важны.
  
  
• Технологии — то, как мы работаем с документами, заказами, клиентами. Это тоже часть культуры.
  
  
• Традиции — социальные практики, которые показывают, как в организации все устроено.
  
  
• Символы — это какие-то вещи, которые наделены смыслом именно в вашей организации.
  

Ценности организации — это более глубокий уровень, который трудно оценить «с порога». Чтобы понять ценности организации, нужно с ней взаимодействовать.

Уровень ценностей отражается в стандартах, регламентах, правилах поведения. Для того чтобы получить информацию об этом уровне организационной культуры, нужно узнать, как организация транслирует свою стратегию, цели и философию.

Они показывают, как большинство в организации понимают, что такое «правильно», «как должно быть». Интересно, что мнения и позиции сотрудников — это тоже ценность, и ее можно учитывать, а можно и нет, и от этого тоже зависит организационная структура.

Ценности помогают сотрудникам делать выбор, определять ситуации или поступки как желательные и нежелательные. Если, к примеру, сотрудник выдвигает идею, идущую вразрез с ценностями организации, такую идею, скорее всего, большинство не поддержит.

Ценности могут образовать шаблоны поведения, но не обязательно. Ценности могут оказаться противоречивыми или несовместимыми с реальным поведением в компании — тогда организационная культура и эффективность работы будут плохими.

Базовые предположения — это то, что глубоко укоренилось в организационной культуре и уже стало самоочевидным и бессознательным поведением.

Их трудно распознать снаружи, и тем более изнутри. Они как вера, воспринимаемая как данность, как неоспоримый факт. Это основа культуры любой организации.

Интересно, что как только понимаешь основные предположения, начинаешь понимать и артефакты, и ритуалы, и ценности. Базовые предположения составляют ядро культуры и формируют парадигму организации.

Шейн выделил шесть типов таких предположений.

Истина. Предположения о том, что есть истина, как она соотносится с реальностью и нужно ли ее раскрывать.

Время. Предположение о том, насколько важно время в группе, как его определять и измерять.

Пространство. Предположение о том, как должно распределяться пространство, кому оно должно принадлежать в компании, каково символическое значение пространства вокруг участников, какую роль оно играет в отношениях между людьми, каковы границы личного пространства в рабочем коллективе.

Человеческая природа. Основные предположения о том, какова природа человека по своей сути — хорошая или плохая, и поддается ли она усовершенствованию. Да, это тоже важно в работе организации.

Связь с окружающим. Предположение о том, как компания связана с окружающей средой, о том, как соотносятся работа и игра, деятельность и пассивность.

Общение. Предположение о том, каким должно быть общение, как распределять власть и обязанности, в чем достоинства сотрудничества и конкуренции, индивидуального и группового, в чем суть лидерства, как разрешать конфликты и принимать решения.

Три уровня модели организационной культуры по Шейну изображают в виде луковицы со слоями: поверхностный, подповерхностный, глубинный. Чем глубже слой — тем труднее на него повлиять.

Артефакты и символы составляют верхний слой и легче поддаются изменению и адаптации.

Подповерхностный слой составляют ценности, которые могут включать в себя еще один слой — героев компании, которыми восхищаются и которым подражают.

Глубинный слой составляют базовые предположения. Это то, как сотрудники отвечают себе на вопрос «как устроен мир». Их изменить сложнее всего. Но все же это возможно.

Иногда появляется необходимость изучить культуру другой компании или своей собственной.

Удивительно, но нередко руководители нуждаются в понимании культуры своей собственной компании. Это кажется странным только на первый взгляд. Известно, что корпоративная и организационная культуры есть, независимо от того, формировали ли ее целенаправленно и способна ли сама компания ею управлять.

Согласно рекомендациям Шейна, в этой работе принимают участие одна или несколько ключевых групп сотрудников организации.

Они собираются на командную сессию, которая занимает достаточно времени, но в пределах одного рабочего дня.

Сократить или упростить этот процесс вряд ли получится, поскольку культура — это не то, что можно собрать из документов или имеющихся под рукой данных.

Осознать культуру могут только люди, принадлежащие к ней, поэтому для повышения эффективности лучше не сокращать количество участников или время сессии, а создать максимально комфортные для процесса условия.

Достаточно получить общее представление о том, из чего состоит организационная культура. Лучше всего, если вопросы сотрудникам будет задавать сторонний человек, например, приглашенный фасилитатор. Он не берет на себя роль эксперта, но помогает участникам осознать, из чего состоит их организационная культура.

Как именно происходит процесс? Вот что нужно сделать.

1. Получить поддержку руководства. Без этого не стоит и начинать, поскольку процесс затронет все аспекты деятельности организации. Руководитель должен четко понимать, какую проблему он таким образом решает. Он же решает, какая группа сотрудников должна участвовать в процессе. Они и будут основными «носителями культуры».

Это может быть группа из трех, а может и из пятидесяти человек, главное, чтобы в нее вошли люди, вызывающие доверие у руководства. Сами руководители могут в процессе не участвовать, но важно, чтобы обсуждаемые взгляды разделяли не только присутствующие, но и руководители.

Важно подобрать удобное место с возможностью распределиться по отдельным комнатам и поработать с подгруппами.

2. Провести групповую сессию. В ходе этого мероприятия участники будут отвечать на вопрос: «Способствует или препятствует организационная культура компании решению озвученной проблемы или вопроса?».

Фасилитатор задает вопросы, выясняет взгляды, собирает мнения. Грамотно заданные вопросы позволяют определять все уровни корпоративной культуры. К примеру, вопрос: «Что здесь происходит?» позволяет выявлять артефакты. А вопрос «Почему вы поступили бы так, а не иначе?» дает информацию о ценностях.

Например, на вопрос о том, почему в компании так мало статусных символов, можно услышать ответы: «Мы – за равные права», или «Решение проблем важнее, чем соблюдение субординации». Услышав и зафиксировав ценности, фасилитатор выявляет, все ли их разделяют или только отдельные группы или члены групп, и ищет общие ценности для всех собравшихся.

Это увлекательный процесс совместного поиска истины, который обычно запоминается всем участникам.

Ключом к определению базовых представлений может быть проверка того, насколько обозначенные ценности способны объяснить имеющиеся артефакты. Так компании определяют лишние артефакты, от которых можно отказаться, обнаруживая свои глубинные представлении о времени, планировании, смысле работы, риске и обратной связи. Эффективнее всего работать над этим в группах до 10 человек.

3. Определить, что в культуре позитивно влияет на цели, а что негативно. Развивать культуру следует, опираясь на те составляющие, которые позитивно влияют на цели работы организации.

4. Провести совместный анализ и подготовить отчет. По результатам можно ставить задачи об изменении организационной культуры.

Процесс осознания своей организационной культуры может показаться сложным. Скорее всего, он действительно окажется для вас непростым, но очень важным. Потому что во время этого процесса вы можете понять о своей работе, организации и даже самом себе так много, что это кардинально изменит весь подход к работе в секторе.

А если вы находитесь в Архангельской области и управляете НКО, а также хотите узнать больше об Эдгаре Шейне, вступайте в наш Клуб руководителей. В рамках Клуба мы проводим книжные встречи и во время ближайшей будем обсуждать как раз книгу Шейна «Помощь».